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  • Management en tiempos de crisis

    Por Horacio Alvarellos

Cuando me propusieron escribir este artículo, lo primero en lo que pensé fue en la definición de crisis. Luego, salvando las distancias entre las distintas temáticas que pueden generarla, ya sea económica, financiera, sindical, pandémica, etc., en algún punto las directrices que debiera manejar un buen management son similares.

Al enfrentar una crisis, a mi juicio el primer punto a focalizar desde el management es “NO preocuparse”, sino “ocuparse”. La diferencia entre ambas posiciones es abismal y el siguiente cuadro así lo muestra:

Fuente: Walter Riso, psicólogo

  • Al enfrentar una crisis, el primer punto a focalizar desde el management es “NO preocuparse”, sino “ocuparse”. La diferencia entre ambas posiciones es abismal

Como muestra el cuadro, el “setearnos” en modo “ocuparnos” nos permite tomar el liderazgo, y ejercerlo, armar task force (grupo de trabajo con alto foco), de ser necesario atacar varios puntos donde la crisis afecta a nuestra empresa. También, que toda la organización entienda quién está tomando las riendas y por consiguiente, la responsabilidad.

El mencionado “liderazgo” es otro pilar en tiempo de crisis, dado que se deben tomar decisiones “difíciles”, en general asociadas a reducciones de masa salarial, ya sea en lo referente a cantidad de colaboradores, reducción de horas extras, baja de proveedores, gastos en general, etc.

El Líder debe rápidamente identificar lo referido a RRHH, dado que, en general, la última crisis en Uruguay fue alrededor del año 2002, por lo cual, si nuestros recursos tienen menos de 35 años, es altamente probable que esta sea SU primera crisis, o sea, no tienen en su “software mental” un parámetro de comparación de cómo llevaron adelante la crisis anterior.

El Líder también debe entender y aceptar que, independientemente de cuál sea el origen de la crisis, su principal aliado será quién desempeñe las funciones financieras, dado que llevar un flujo de fondos diario y un Estado de Resultados mensual será prioritario para poder “sobrevivir” a la crisis, por lo cual, si entre sus fortalezas NO está la parte financiera recomiendo que arme una buena alianza con dicho responsable.

A partir del pilar financiero se arma el resto de los pilares, entre ellos el comercial, pero el management debe entender que NO es el momento de dicho sector, excepto que la crisis le brinde una oportunidad a la empresa en vez de una amenaza, pero como mencionamos al principio, la definición de este artículo apunta a empresas en crisis y el desenvolvimiento del management, por lo cual retomando el punto comercial, NO es el momento de generar grandes logros si eso nos genera un peligro de no pasar la crisis; es el momento de definir que cuando pase la crisis –por más que tarde las crisis siempre pasan– nuestra empresa esté viva, por lo tanto podemos tener una nueva definición: “Lo importante NO es que pase la crisis, lo importante es que nuestra empresa exista luego de finalizada la crisis”.

  • NO es el momento de generar grandes logros si eso nos genera un peligro de no pasar la crisis

  • NO es el momento de generar grandes logros si eso nos genera un peligro de no pasar la crisis

Las condiciones del management serán estratégicas, y empezamos a ver sus desafíos: “me preocupo”, “tomo decisiones difíciles”, armo y capacito a mi equipo para su primera crisis, genero alianzas con los sectores financieros; básicamente el foco de un buen management en tiempos de crisis es “cuidar” el valor de la empresa, de forma tal de cuidar al Accionista, que es quien está confiando en su liderazgo. A partir de ahí debe estar muy abierto a escuchar qué pasa en el mercado, escuchar a sus Clientes, si focalizamos en la crisis de la pandemia del COVID-19, se debe mirar qué hacen empresas similares en países donde el virus se inició previamente, de ser posible en Europa más que Asia (Italia, España, Alemania, son buenos ejemplo a mirar) █

By Lic. Horacio Alvarellos
Director de Negocios en IBF NEGOCIOS
Horacio.alvarellos@ibfnegocios.com

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